Het is alweer even geleden dat ik de post “Hoe marketingdenken problemen kan voorkomen” plaatste. Bijna drie jaar op iets preciezer te zijn. Niet zo lang geleden (10 minuten) gelden las ik een artikel op de site van de Harvard Business Review over de ‘beliefs’ van de CEO “CEOs and Boards Need a Pact on How the Firm Will be Run”. Het gaat in dit artikel met name om het managen van verwachtingen: als je van tevoren duidelijk maakt hoe jij in het leven staat en (dus?) zult handelen, kunnen aandeelhouders zelf kiezen of zij investeren of niet. Zo krijg je de ‘juiste’ aandeelhouders.
Tegelijk werkt een set aan ‘beliefs’ goed voor de internal branding: iedere werknemer weet wat van hem verwacht wordt binnen het bedrijf. De cultuur is duidelijk, de manier van beslissingen nemen, prioriteiten stellen en wat men van elkaar kan verwachten. Een dergelijke lijst, die dan natuurlijk wel goed is verspreid en begrepen door iedereen, slaat dus twee vliegen in één klap.
Wellicht is het licht naïef om te denken dat hedgefunds kijken naar wat bij ze past in plaats van waar het meeste uit te halen valt, maar het is hoe dan ook een leuke aanvulling op mijn eerdere post.
Stork moest en zou opgesplitst worden zo eind 2006. Stork wilde dat zelf niet, de medewerkers van Stork wilden dat niet, maar een aantal (minderheids)aandeelhouders wilde dat wel graag. En zo geschiedde uiteindelijk, deels dan, maar Stork is niet meer het zelfstandige Stork. Niet alleen Stork, ook ABN-AMRO heeft in zekere zin een soortgelijk scenario meegemaakt, net als PCM. Niet allemaal ging het over splitsing, wel ging het allemaal over een verschil van strategisch inzicht. Hoe kan dat nu eigenlijk, dat het strategisch management en de aandeelhouders er zulke uiteenlopende visies op na houden?
De exacte oorzaken zijn vast per situatie verschillend en niet te beoordelen vanaf de buitenlijn. Wat wel duidelijk is, is dat de bedrijven een probleem hebben en wel het probleem: ”verkeerde aandeelhouders”.
Kapitaalmarkt
Een beursgang wordt gemaakt wanneer een bedrijf extra kapitaal nodig heeft en dit niet elders op de kapitaalmarkt kan verkrijgen (tegen dezelfde voorwaarden). Een beursgang brengt nogal wat consequenties met zich mee. Ineens kijkt de hele wereld mee over de schouder van de Raad van Bestuur, ineens hebben volledig onbekenden iets te melden over hoe het bedrijf geleid wordt. Niet zozeer op basis van kennis, kunde of ervaring, maar vooral op basis van de verplicht gepubliceerde financiële resultaten. Zijn deze resultaten niet naar de zin van de aandeelhouders, of is de beurskoers niet naar de zin van de aandeelhouders, dan komen die aandeelhouders in actie. Die actie is de afgelopen jaren wat publieker en feller geworden dan we in Nederland daarvoor gewend waren. Bestuurders weten eigenlijk niet zo goed hoe ze hier mee om moeten gaan, zie de interessante cases ABN-AMRO en Stork bijvoorbeeld. Bestuurders raken in paniek, willen hun eigen koers varen en hebben ook te maken met andere stakeholders. De bestuurders proberen te praten, proberen te overtuigen en proberen het tij te keren. Een logische reactie, maar wel een REactie, terwijl de problemen te voorkomen zijn.
Marktdenken
Nee, ik bedoel hiermee niet dat de markt het beter kan en weet. Ik bedoel dat de bestuurders zich moeten realiseren dat ze zich op een ‘markt’ begeven: de kapitaalmarkt. Wat doet men doorgaans op een markt? Zichzelf profileren; de investeerder moet verleid worden de aandelen van de onderneming te kopen. Op de kapitaalmarkt wordt dit doorgaans gedaan door goede cijfers te laten zien, laten zien dat je een goede investering bent, hoge rendementen, lage risico’s. Wat voor type investeerder komen hier op af? Waarschijnlijk investeerders met een hoog winstoogmerk. Is het dus vreemd dat deze investeerders zich gaan roeren als de resultaten onder (hun) verwachting zijn? Nee, het is zelfs te verwachten. Het profiel van een onderneming die zich niet alleen op winst maken richt, maar ook op milieubewustzijn, medewerkerbewustzijn, etc. zal zich dus ook op die manier moeten profileren. Op de kapitaalmarkt zal men dus marketingactviteiten moeten ondernemen.
Marketingdenken
Maar marketing is toch voor de verkoop? Dat is toch het verleiden van de klant? Ja, tot nu toe wel en het wordt tijd dat ondernemingen zich gaan realiseren dat zij hun marketingdenken moeten uitbreiden naar alle gebieden waar het bedrijf zich begeeft op een markt: de grondstoffenmarkt, de arbeidsmarkt, de kapitaalmarkt, etc.. Het gehele bedrijf zal zich bezig moeten houden met het profiel van de onderneming, zal zich moeten inzetten om het bedrijf in alle markten de juiste mensen/leveranciers aan te laten trekken. Want hoe kan het dat producenten als Nike en Ikea de klanten (in het verleden) vertelden dat er geen kinderen betrokken waren bij de productie van hun producten en er uiteindelijk ‘ergens in de keten’ toch kinderarbeid plaatsvond? Is dit omdat de verkoopmarketing een belofte deed om de verkopen te verbeteren die ze niet waar konden maken? Deed inkoopmarketing onvoldoende om aan de leveranciers duidelijk te maken dat zij niets te maken wilden hebben met kinderarbeid? Of deed de verkoopmarketing hun taak door de afzet te vergroten, en deed inkoop hun taak door zo goedkoop mogelijk in te kopen? Oftewel: is de marketingboodschap onvolledig doordrongen in de gehele organisatie?
Op de Linkedin groep “Employer branding” (link) is de vraag gesteld wat de locatie van een onderneming er toe doet. Mijn visie hierop (in het Engels, want de discussies zijn in het Engels): “I’m always very surprised about this kind of decisions/reasoning. We like to say or believe that we live in a ‘global village’ and that we all like to travel, etc.. When it’s about the talented employees (who are supposed to live in that global village), they want to work in a place nearby. Their decision to work for an employer is – apparently – not based on the employer (brand) or job, but travel time or being nearby a place ‘where things happen’. Does this mean that private time is more important than the job? And if so, is that the kind of ‘toptalent’ an employer would like to hire? Or are the employers old-fashioned by demanding that their employees work at the office between 9 a.m. and 5 p.m., and thus make themselves a non-preferred employer (which means: have a bad employer brand)? Besides all that, it might be a boardroom-impulse to move to the places where most people live, assuming that their preferred employees also live there: based on trends, feelings and marketing-talk instead of proper investigation. The consequences (e.g. traffic jams) are disqualifiers for a location, so by moving, they create their own disadvantages. So, yes, the ”location factor” is important, because it shouldn’t be a decision making variable and that’s the job of the people in charge of the employer brand!“
